摘 要： 在解析波特的企业竞争战略时要分析企业可持续竞争优势的核心竞争力战略，它包括了操作能力与系统性能力两个层面。
关键词：竞争战略； 可持续竞争优势；企业内外环境
中图分类号： F2
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06000702
1 企业获得竞争优势的战略方法分析
哈佛大学波特教授在产业分析的基础上，从企业外部环境出发提出了三种基本的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。这三种战略成为企业竞争战略实践的基本模式。这些战略对企业在一定时期内取得竞争优势有一定的实用价值，但企业在实施这些战略时往往不能取得理想的效果，需要被迫对企业部分优势的根源进行重新认识。
在波特教授战略模式的指导下，企业一般采取以下战略以谋求竞争优势：
（1）总成本领先战略。主要指企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业就可在本行业中获得高于平均水平的收益。成功地实行这种战略，企业必须是成本的领导者；同时，提供的产品或服务不低于竞争者或至少是顾客可接受的。企业要获得总成本领先，典型的运作方式是，高效率运作（降低资金占用、仓储费用、销售成本），规模经济效应，技术创新（减少设计成本、工艺成本），或优惠地取得原材料（降低采购成本）等。然而，只有防止竞争者实现同样低的成本，总成本领先才能带来长期的竞争优势。在各行业特别是制造业技术和管理快速扩散的今天，制造厂商在追求低成本中不断赶超，使原先在成本方面领先的厂商的优势很容易丧失。
（2）价格战略。不同于总成本领先战略对成本的关注，价格战略是在价格上做文章。总成本领先战略为价格战略的成功实施提供了基础。依靠特定的价格取胜、低价倾销是企业的一种特殊能力。在很多情况下，低价销售是一种有吸引力的选择，如在市场的初级阶段，产品的普及率低，为了促进消费或在产品趋于同质的情况下提高市场占有率。但这种战略不可以长期使用，以低价作为主要策略并不能帮助企业建立与顾客的长期关系。如果价格成为顾客关系的核心，一旦其他企业采用同样策略，顾客很容易叛变，依靠低价策略很难确立牢固的顾客关系。如果有能力在总成本领先的基础上长时期保持低价，未尝不能盈利和取得竞争优势，不过，这又可能成为另一个战略陷阱，低价格意味着收益率的减少，企业在顾客关系的其他领域的投资，如技术创新、质量改进、产品花色、多样化服务方面的投资会越来越少，影响企业竞争力的持续增强。因此，选择价格战略要冒一定的风险。
（3）质量战略。质量战略的实施通常是通过企业质量管理来实现的。全面质量管理作为一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学和方法日益成为企业获得竞争优势的工具。全面质量管理强调关注顾客，质量好坏主要看顾客的认可程度而不仅仅是产品是否合格或符合标准；全面质量管理强调全员参与和持续不断的改进；全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个企业满足顾客对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使企业的竞争优势令竞争对手难以模仿。不断地改进所取得的成果是企业经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。但是，随着产品差异的多样化需求的提高，质量作为竞争战略已成为取得竞争优势的必要条件而非充分条件。
（4）技术领先战略。技术领先战略是通过技术创新活动实现的，即通过建立和完善技术创新机制，不断开发新技术、新工艺、新产品，从而使企业保持竞争优势。这种战略已经或正在被众多企业所推崇和采用。技术创新分为自主知识产权技术的开发和模仿创新，其中自主知识产权技术是原创性的，对于企业竞争力的提升有重要意义。对于产品或服务中技术占了价值的主要部分的行为，技术领先战略就很可能行之有效。通过技术创新，赋予产品以差异化和高附加值，更重要的原创性的创新可以创造一个全新的市场，即创造顾客、引导消费、超越竞争。也可以通过模仿性的创新，在吸收他人技术的前提下进行工艺的改进、产品的改进，使产品更具特色，更具差异性，满足不同的细分市场的需要，提高企业产品的市场占有率。
但是，技术扩散的速度越来越快，一个新的技术很可能会被竞争对手所模仿，结果竞争者之间的技术差别越来越小，产品变得更趋向同质。企业要保持持续的竞争优势，必须不断地进行技术创新。
（5）形象战略。形象战略可分为企业形象战略和品牌形象战略。企业形象战略的实施有利于提升消费者对企业的认知和良好的评价以及对企业的忠诚度，有利于促进产品的销售。品牌形象战略的实施为企业的产品塑造了一个独特、鲜明的个性，满足目标群体的心理需求，对于建立稳定的消费群体有重要意义。两种战略的实施，能够把企业及产品和竞争者区别开来，从而在一定程度上提高企业的竞争力。两个战略的成功实施对企业竞争优势的贡献大小在于企业对消费者消费行为、消费观念把握的程度，以及社会文化、消费观念演变的速度。
（6）服务战略。这种战略的核心是把服务融入产品中。企业竞争能力体现在服务水平上，服务能力越强，市场差别化越容易实现。如果企业把服务要素融入产品支撑体系，那么他们就可以在许多领域建立起进入障碍。因此服务战略不仅能使企业实现差别化，增加对顾客的附加值，而且还可以击败竞争对手，保持牢固的顾客关系，从而获得竞争优势。另一方面，服务战略能够成为进入市场削弱其他竞争者优势的工具，尤其在饱和市场上更为有效。对于技术精密的产品如汽车、计算机以及耐用消费品也颇为有效。
（7）快速反应战略。通过快速开发、制造、分销产品和服务，企业也能获得一种竞争优势。顾客选择那些产品或劳务比较廉价，设计独特或质量更优的企业，同样也选择那些能使他们更快地得到其所需产品或服务的企业。如多米诺公司因为其快速反应，即保证在接到定单30分钟内把比萨饼送到顾客家中而创造了一个10多亿美元的事业。通用电气公司过去通常接到订单3周才能向用户交付一种定制的工业用断路器箱，实施快速反应战略后，只需3天即可交付。许多企业正通过消除官僚作风，减少组织结构层次，运用JTT、CIM及柔性制造系统来加速其作业速度和交付速度，从而赢得了竞争优势。
其他一些战略如个性化战略、关系战略等都为企业的竞争优势做出了贡献。
2 核心竞争力战略：企业可持续竞争优势的源泉
从以上分析可以看出，不管企业已建立起的竞争力有多么强大，随着市场需求特点的变化和其他竞争对手的竞争努力，已有的竞争力的价值或者贬值或者从根本上被新的市场所淘汰，企业要想处于持久的竞争优势地位，就必须在准确把握未来市场变化趋势的基础上，努力建立企业的核心竞争力，实施核心竞争力战略。在市场竞争中，核心竞争力对于企业获得可持续竞争优势有着重要的意义，它是企业可持续竞争优势的源泉。
企业在进行战略决策时，通常用SWOT分析方法评估外部环境的机会和威胁，分析企业内部资源的优势和弱点，将外部环境机会和企业内部资源优势结合起来确定企业的战略，从而比其他企业更可能获得竞争优势。外部环境机会是给定的、机会均等的，之所以成为一个企业的机会而不是另一个企业的，关键在于不同企业在自身知识和能力上的不平衡性，从而导致其在外部环境机会获取和利用上的差异。企业本身的知识和能力在企业获得竞争优势中的重要性是显而易见的。
核心竞争力的外部特征是价值性、稀缺和难以模仿性、延展性。价值性是指核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献。稀缺性和难以模仿性在于企业的竞争者没有这种能力或者竞争者要模仿这些资源和能力有很大困难或需付出很高的成本而最终放弃。延展性是指企业的资源和能力对于企业市场机会的开发是有价值的，能促使企业以此为基础推出一系列新产品。如索尼的微型化电子技术，它运用这个技术成功开发出了许多产品，如便携式收录机、便携式唱片机和易于携带的8毫米摄像机等。具备这三个特征，那么这种能力就称为核心竞争力，它能给企业带来持久的竞争优势。
实施核心竞争力战略还需对核心竞争力的范围有所了解。核心竞争力可分为两种，一种是操作能力，可能存在于某一具体职能中，也可能源于丰富的经验，如技术开发能力、市场营销能力、服务能力等；一种是系统性能力，可能建立在职能互动基础上，如研发部门和营销部门合作开发的能力，也可能是涉及一系列复杂技能的集合，它是企业内部各部门和成员以及各种生产经营活动的有效安排、组合和配合后而形成的一种内化于企业整个肌体中的能力，如快速反应能力，持续的成本降低能力等。
企业在实施核心竞争力战略时，首先要看现在企业是否有这种能力，如果有，在哪里。核心竞争力的识别是实施核心竞争战略的重要步骤。方法一，企业核心竞争力的识别从企业的核心产品和主营业务开始，先考察支持企业核心产品或主营业务的技术优势和专长是什么，这处技术和专长的难度、先进性、独特性如何，企业能否巩固和发展自己的专长，一般那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系中，建立在系统学习经验基础上的专长更具有独特性，难以模仿，更可能成为企业的核心竞争力。方法二，波特教授在《竞争优势》一书中发展出的价值链概念认为，企业创造价值的过程是由一系列不相同但又互相关联的增值活动构成的，价值链的结构对于我们识别核心竞争力有一定的指导意义。每一种增值活动称为价值链的一个环节，如果企业给定的价值增值活动或价值链的某个环节对于竞争对手是独特的，并且对最终产品的价值增值较多，甚至这种价值活动还能为企业打开各种产品市场提供支撑，那么这个环节就是企业的核心竞争力所在。如本田公司的小型发动机制造技术，不仅使它在轿车而且在水泵、除草机以及以发动机作为价值增值主要因素的产品市场提供支撑，那么这个环节就是企业的核心竞争力所在。如本田公司的小型发动机制造技术，不仅使它在轿车而且在水泵、除草机以及以发动机作为价值增值主要因素的产品市场取得优势，这个技术就是本田的核心竞争力。方法三，对企业现有的竞争战略进行评价，从企业现有的竞争战略中寻求企业的核心竞争力。如前所述，企业所采取的各种竞争战略尽管有的容易被模仿，但是如果企业采取得某种战略时，取得了一定的竞争优势，企业能够在原有的竞争优势被抵消之前，经过不断的创新，开创出新的竞争优势即战略的改进是持续的、超前的，那么这种能力也是企业的核心能力，同样能创造出一种持续的竞争优势。
通过核心竞争力的识别会发现企业没有核心竞争力，对于我国大多数企业是这样的，接下来就需要探索如何培养自己企业的核心竞争力。首先要对企业的内部资源进行认真深入的分析，寻找自己潜在的能力，然后集中企业的资源重点发展它，逐步形成自己在某一领域的独特性和差异性。如果通过对竞争者的分析，发现它的弱点，以此为切入点整合企业内部资源，增植自己的比较优势也不失为一种好的方法。
随着企业内外部条件的变化，企业的核心竞争力并不是一成不变的，它也会出现衰亡。特别是当行业的价值增值结构发生根本变动的时候，就需要重新评估，重新定义和发展核心竞争力。如某个行业从以制造技术为重点转向以服务为重点，那么如果企业能够在服务方面建立核心竞争力与行业变化的要求相适应，就有利于保持持续的竞争优势。核心竞争力的培育和发展是一个动态的过程，企业只有建立持续学习的能力，保持创新的活力，不断开发出更具有竞争力的技术和知识系统，才能具有一个可持续的竞争优势。
参考文献
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